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品特轩论坛CFO系列访谈

发布时间:2019-10-10 浏览次数:

  付华,蒙发能源投资集团有限责任公司副总裁兼CFO。拥有超过18年的工作经验,其中将近7年的时间在跨国公司或过年新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO(首席财务官)或FD(财务总监),行业涉及生产制造业、...

  全面预算因为工作量非常大,如果说没有强大的管理信息系统来支持它,这简直是很难执行下去的,或者是很难有效地执行下去。如果没有这些...

  预算制定好之后,全年的工作都是围绕着预算和资源的匹配以及绩效考核去进行的。另外,还有一些很好的方法,可以在执行的过程中管理预算...

  付华认为,一套好的KPI指标应该是人力资源部交给大家,大家基于自己做预算时的思考,然后把那些预算的指标转化为KPI的指标,写到KPI的考...

  预算就是把战略价值化、数量化。在预算执行的过程中体现了战略。而且,预算还有很多的方法,到底采取了哪种方法,也是随着战略而进行调...

  制定预算最基本的出发点是为公司的整个战略服务的,而战略一般是基于公司的愿景、使命,可能会制定短、中、长期的战略。预算是一个让企...

  首先,CFO一定也要具备战略眼光和战略胸怀。其次,作为一个CFO,要具备自己的专业知识,因为预算的专业性是很强的。此外,CFO还要有更好...

  主持人:破解资本运作密码、诠释企业经营之道,欢迎走进《财道》。各位网友、朋友大家好!我是主持人陈东梅。《财道》是由中国经济网、北京CFO发展中心和《新理财》杂志社联合举办的大型CFO系列访谈节目。本栏目将通过国内外知名企业的CFO的现身说法以及知名专家的精彩点评,帮助企业提升资本运作能力和管理效力,进而实现基业常青。

  做客本期栏目的访谈嘉宾是来自蒙发能源投资集团有限责任公司的副总裁兼CFO付华先生。欢迎您!

  主持人:同时我们非常荣幸地邀请到做客本期话题的点评嘉宾——来自清华大学会计研究所的钱苹教授。欢迎您,钱教授。

  主持人:谢谢。我们都知道,付华先生在国内外众多知名企业中担任过要职,并且在我们耳熟能详的很多知名企业中都见过付华先生的身影,包括在SK、惠普、康柏以及智联和monster公司。而付华先生在整个财务领域的各个阶段都有过非常高的建树和非常骄人的成绩。

  我们这里想跟付华先生分享的,也是付华先生非常擅长的领域就是全面预算。今天我们想就本次的主题跟付华先生就他个人的成功经验和企业获得的一些重要的传播途径和所有的网友朋友们一起交流全面预算的话题。首先请付华先生跟我们随便聊一下,通过您在企业的经历,您怎样看待中外企业在预算方面有什么样的不同?谢谢!

  付华:好。首先感谢主持人,提这个问题非常好。因为其实在我过去工作这么多年里,(工作过的企业)有很多跨国公司,也有很多国内企业,有大型的,有中型的,也有小型的。这些公司都在谈预算,可是对预算,大家的理解,包括怎么去做,都是不一样的。

  大的跨国公司,或者是一些大的企业,公司的经营理念,包括预算的一些做法、理念,以及人才的梯队建设方面,可能会做得好一点。这方面它的预算比中小企业好一点。即便是这种情况,其实他们的预算本身也还是存在很多问题的。

  当然,我们一项一项地可以去了解一下。比如说很多企业面临最大的两个误区:第一,是做销售出身的老板们或者是企业的领导人,他们会过分地完全不相信预算。他们认为,预算是财务的事情,你们去做几张表好了;(第二,)做财务或者是做分析出身的领导,则会过多地依赖预算,导致他在做预算的过程中,花了很多很多的时间,包括在预算的执行中,可能又非常地相信预算,甚至把预算奉为神灵。这是我们遇到的两个比较常见的情况。

  钱苹:国内外的研究显示,预算执行的有效性在一定程度上依赖于企业的负责人是否重视预算,而且在企业是否形成了预算的文化,而这种文化是深入人心的。在国内的实地研究也表明,虽然我们国家很多的企业都实行了预算,但是由于这个管理层对预算的理解不到位,管理体制是不完善的,所以影响了预算实行的效果,结果效果不是太好。

  主持人:钱教授做了很好的补充。无论是从理论的研究,还是从您实践的经验来看,都看到了这两个问题,就是因为人的因素在里面起到了非常大的作用。

  付华:我刚讲的是一般常容易犯的概念性,或者是常识性的错误,或者是理念性的错误。再往细看,很多企业还存在着一些问题。有一些企业的预算是制定了,制定了之后没有很好地和绩效考核挂起钩来。很多企业谈KPI、业绩指标怎么去考核,但其实有时候它不能很好地和预算连成一个整体,这是比较普遍的现象。

  还有,我们会遇到这个预算做完了,做得很好,大家也群情沸腾。但做完之后,最后执行过程中,大家发现其实我根本没有资源可以配套。举一个例子。我做事情是需要钱,需要人,需要其他的一些外部资源配套,可能做之初考虑资源匹配的能力不够。实际执行之后发现,资源根本就没有办法获得。这是常见的另外一个问题。

  还有最后一个也常会犯的错误是,这个预算做得也很好,大家也实施得还可以,但是当企业发展到一定阶段以后会发现,当这个企业是三个人、五个人、20个人、100人、200人时,我没有系统的支持同样可以把预算做好,但是当发展到规模更大的时候会发现,没有系统会非常的困难,靠人去做这个事情,去做检查和监控会非常难。这是目前国内的一些企业,甚至是外资的一些企业来了中国以后,如果是中小型外资企业,没有系统的ERP或者是财务信息管理系统支持,也是比较难做到的。

  主持人:没错,软硬件的结合才能使一个预算和管理工具更好地得以执行和实施。

  主持人:付总刚才一番非常精辟的论述,其实也给我们开了一个非常好的头,让我们知道,预算不简简单单是理论上的工具,而在实践中还有很多方方面面的问题。您谈到的几个问题,接下来我们都希望在接下来再赘述一下。第一点想跟您分享的是,我们预算的工具有了,理念也是非常成功的,但是怎么样才能更好地把它执行下去,或者能够跟我们的业务部门,或真正在预算的操作层面有很好的结合?请付总跟我们介绍一下。

  付华:根据我这么多年的经验,刚才主持人也提到,一个好的预算要最终落实到一个好的执行,让它最终为企业的发展产生效益。其实,很多企业是财务部门牵头做预算的。牵头只是代表这个事情要有一个人去做,而一个真正的预算能不能把它做好,做得是不是到位,最后能不能符合企业的实际,其实重点是在企业的各个部门,甚至可以说是在企业的管理层,甚至是CEO、COO、CFO。公司的管理层决定了他的想法是不是重视预算。这是我们做预算的源头,首先是公司有这样的文化和理念重视它。

  其次,我们也知道,一个预算的制定一开始是基于公司战略。战略基础之上,我们根据战略做一个公司的配套的年度计划。这个年度计划恰恰是在每年的年末年初快结束的时候(制定),可能去思考下一年的工作计划。基于这个工作计划,各个部门落实自己的年度预算。

  年度预算本身其实是一个长时间的思考,自下而上发起去做,然后又从公司的管理层来讲,一般的公司会搞一个预算管理委员会,没有的话可能管理层兼着。然后,自上而下又给一个反馈。这样的话,一个预算经过几个来回,甚至大家是激烈的交锋和讨论,最后直到一个完整的预算完成。这是我们所认为的常规的预算,首先要有一个很好的理念,其次要有一个很好的流程。这是前期。

  那么,这个流程预算制定好了之后,其实整个全年的工作都是围绕着预算和资源的匹配以及绩效考核去进行的。举一个例子。比如说,我曾经从事过生产企业和服务企业,就拿生产企业来讲,我们在制定预算的时候,首先要确定的是预算首先要细到什么程度,也就是我们常说的责任中心,或者是利润中心,或者是成本中心,这都是可以的。比如说是到班组、车间还是到一个生产中心,这是根据企业的实际情况来定的。

  预算执行的时候,如果预算是按照这样的责任中心来制定的,实施的过程中也是围绕着这个中心去做的,而不是说我制定是在一个车间,在整个监控的时候就上升到一个生产中心了,这时候你的预算在执行过程中也会出问题的。

  这是一部分的执行过程。我们还有一些很好的方法在执行的过程中管理预算执行。举一个例子,现在大家常用的提到的滚动预算。滚动预算一般企业可以是按月度也可以是按季度来做。我们称它为滚动预算,其实不是说真正意义上每个月修改预算,而是说对年度预算每个月做及时的修正,因为外部的环境变了,或者是某些资源配套变了,这时候我去修正它。

  滚动预算,它既能够增强我们对预算的适度灵活性,因为不是预算把人捆死了,另外一个是反映我们在对绩效考核的一些合理性。因为年初制定的指标是跟着年初的预算走的,如果预算一成不变,一点都不去调整,或者说不随着月度的经济形势变化去做的话,极有可能僵化,其实不利于最后的执行和考核。

  还有一个非常重要的辅助的把预算执行好的工具,就是企业的ERP系统或者是MISS(音)系统。我记得最早刚参加工作的时候叫MISS系统,现在比较流行叫ERP系统,其实它就是公司整体的一个信息管理系统。围绕财务这个核心,最后通过预算、生产管理、供应链,包括物流,全部纳入一个系统,把一个预算真正能管理活了,同时又能够准确地去管理,这样的话,一个预算如果说执行到了,应该还是有一些保障的。

  我刚刚零零散散说了很多,如果要总结的话,一个好的预算执行,围绕这样几个核心的东西:

  第一,有一套好的ERP系统。其次,要引入滚动预算的模式。不管是滚动预算还是说日常的其他的一些方法,最终你还是要月度地做一个财务分析。财务分析也很重要,跟预算对比,和上一年同期对比,会发现问题,会及时修正预算执行过程中的偏差。当然还有很重要的一点是,一个好的团队和职业化的团队。归根到底,人的因素也很重要。它是一个综合的因素,其实考虑周全了,它执行得好的空间还是很大的。品特轩论坛

  钱苹:我补充一下。全面预算因为工作量非常大,如果说没有强大的管理信息系统来支持它,这简直是很难执行下去的,或者是很难有效地执行下去。如果没有这些强大的信息系统,财务人员大部分的时间和精力都用在数据的搜集、审查、汇总、分析。年度预算完成过后,它很难做预算的调整,更谈不上用弹性预算、用滚动预算这些先进的方法了。

  我们在说到ERP的时候,ERP就是一个管理信息系统,整合了物流、信息流、资金流三个方面,整合了全系统的分享,共享了数据库平台。在预算中,把每个子系统整合起来了,减少了数据出现遗漏的问题,而且减少了信息不对称,减少了财务部门和业务部门的信息不对称,一定程度上减轻了预算松驰的问题。

  付华:是这样。我再补充一点,在实际工作中,ERP系统这个概念在今天不是一个陌生的概念了,但我知道很多企业有预算的软件,这样那样的模块,它的作用,一方面如果用得好,可能真的能起到管理的作用,但是在实施之初贯彻公司的预算理念,包括一套设计,其实也是很重要的。

  主持人:没错,因为ERP引入的不仅仅是信息的硬件的建设,更重要的是管理理念或者是流程再造的过程。

  主持人:非常感谢两位嘉宾对刚才话题的深入分析。的确是这样,如果一个很好的工具不能跟业务部门(结合),或者让公司所有的人员共同参与的话,那这样一个管理工具或者是这样一个非常好的管理理念也无法落地了。刚才付总和钱老师都谈到了预算不仅仅是财务的(事情),也需要有业务部门人员的参与,并且能够让公司从上到下所有员工都认可这样的管理理念,并且能够执行下去。其实我们知道,如果一件事情能够让所有人共同参与进来,并且齐心协力来做,那一定是有一个共同的利益的一致性。所以在这里,我们也很想再请两位专家跟我们分享一下,如何能够让业绩考评,在利益的一致性方面,跟预算很好地结合。

  付华:其实一个预算的制作要考虑很多的因素。预算制作的过程中考虑的要素其实本身就是和日后公司绩效考核这些因素关联结合在一起的。比如说,要考核市场的占有率、未来市场的预测、竞争对手的预测,包括价格的环境和未来的走势,包括比如说原材料的采购,还有一些新产品的研发,包括比如说存货的周转、一些仓储的成本,还有,作为销售部门要考虑我的销售效率、回款,等等。这些其实在做预算的时候都是应该去全盘考虑的。

  如果一个预算是基于这些因素考虑做完的话,紧跟着预算做完之后,绩效考核的东西理论上是相对比较容易出来的。但现在我们普遍面临一个现状,就是说绩效考核的牵头部门是人力资源部门。他们在下发让各部门做KPI的时候,据我了解,很多公司的人力资源部门是走过场的。可能是发了几张纸,要求各个部门把自己的KPI填一下。其实各个部门如果你没有告诉他你要把预算很好地结合起来,整体地思考这些东西,极有可能KPI是流于形式的。最后,你让我填,我就把跟我工作相关的东西给填了,但这些东西并没有很好地跟我们最初制定预算的东西结合起来。

  KPI的指标既有定性的,也有量化的。一般大家会说,量化的比较好填,定性的比较难做。但其实我们回头反思做预算的过程,不完全是量化的东西,也有一些是基于什么样情形的判断,做了这样一个工作和计划。这就是说,真正的一套好的KPI指标是应该人力资源部交给大家,大家基于自己做预算当时做的思考,然后把那些预算的指标转化为KPI的指标,写到KPI的考核里面去。当然不是说这个部门交上去,最后考核指标就完了。HR还应该带着有关的部门去过这些指标。其实这个过程就是看符合不符合这些部门的事务和考核的依据,还有就是对预算的重新的结合。我认为这两点是非常重要的。

  我刚才提到了滚动预算。其实外部环境是在不断地变化的,一个企业每天都面临不同的变化,这时候我们就会常常说的是,一个是结合滚动预算。同时,如果说,发现这个指标需要调整了,当然这个不适宜说一个季度、一个月去调,一般是半年调一次,这时候可能要和相关的部门和相关涉及到的员工沟通说,由于外部的形势和环境发生了变化,而且这些是不可控的,是我们当时做预算的时候没有预料到的,这时候就去做一些调整。

  举一个例子,比如说2003年的非典,还有2008年下半年的经济危机,还有最近的利比亚战争等等,这些事件都会对不同的行业产生正面或者是负面的影响。所以这些对绩效考核(都有影响),一方面做的时候要结合起来,其次在做的过程中如果是外部环境变化,企业适当地做一个调整,这样更公平一些。

  钱苹:绩效考核一般分为财务指标和非财务指标。我们说的量化指标,定性或者定量的指标。那么定量指标就是我们所说的财务指标其实就是来自于预算。所以整个来说,预算是在绩效考核中占核心地位的。但我们也要知道,如果一个企业过分地强调以预算为主的绩效考核,会最后把预算变成“说谎的游戏”了。我们不要忘记了,像安然、世通都是有名的、严格地执行预算,而且预算体系非常好的企业。

  主持人:钱教授也给出了两个触目惊心的例子。其实应该说是这样的,预算的确是一个工具,但这个工具是不是用得好,或者是流于形式,成为了我们为了迎合国际标准,有国际大公司都这么做我也这么做了的一个形式,重要的还是说,执行层面怎么把这个事情落实下去。

  当然,其实付总和钱教授谈到的这两点,都会让我们联想到一个企业其实跟人一样,它也是一个有机整体的一个系统,在各个层面都不是孤立的。所以像刚才付总讲的,可能人力资源部门会把各个KPI指标下放到各个业务部门,而业务子部门又仅仅是把这些指标按照他们自己的需求,一定程度上来讲,也是为了更好地满足他们考核的目的,制定一个相对来讲比较容易达成的目标,报给人力资源部,而人力资源部由于在设计整套体系的时候不了解业务,又不能很好地把各个部门之间的指标的关系,或者是相互平衡的关系做一个很好的分析,可能整体真的是流于形式。钱教授给出的例子也的确是这样的,可能我们很好地执行了预算,但是为什么公司最后还是倒闭了呢?

  主持人:其实在国内,我们都知道华润集团在做6S体系建设的时候,全民预算已经是一个比较好的案例了。付总讲到的无论是制造业还是服务业中,不同行业在做这些指标体系的建设,或者是跟绩效评价以及预算更好结合的时候,都会有不同的业务的结合点。其实最重要的是,所有的管理工具最终都是要服务于我们的目的,而这个目的很重要地是来自于战略。接下来,我们也想(请教一下付总),在把目的和手段更好地结合方面,有什么实践的建树跟我们分享一下。

  付华:主持人刚才提到了公司的战略,一开始我们也提到了,即使你制定一个预算的最基本的出发点是围绕为公司的整个战略服务的,那战略一般是基于公司的愿景,包括使命这些东西,制定出一到三年或者是三到五年,不同的企业可能会制定短、中、长期这样的战略。预算是一个让企业的中长期战略最后得以落实的非常好的灵魂性的东西。

  当然,我们今天是谈预算,我会觉得预算是相对比较重要的。当然,每年公司面临的情境,我们一开始也在讲,它都是在不断地发生变化的,即便是一个企业的战略也会两年过后或者是三年过后做一些调整,更何况一个预算。

  为什么我们说预算要跟着战略走?其实一个企业的年度的预算或者是年度的计划以及具体的落实,就是为了一个企业长远发展服务的。如果说外部的一些环境变化,必然会导致战略调整。举一个例子,比如说外部的宏观经济形势变了,或者是我们的竞争对手又冒出一大批来,或者说是研发部门的研发效率比较高,原本的计划是三年能够研发出来,但是提前一年,可能也会对我整个的战略产生一些影响。再有一个例子,一些重要的企业的创始人,很多大型的民营企业发展,创始人是很关键的。创始人如果发生了变化,比如说最近也常听到的某些创始人离婚了,股价也掉了,股价也可能是战略的一部分。

  所以综合来看,这些外在的因素,包括企业自身的因素发生变化之后,企业必然会在几年后重新地审视自己的战略。当这个战略变了之后,第二年的预算一定不会按照原来的战略去做,比如原来说三年做到什么样的事情,预算围绕着战略来做。相应的,预算一定也会配合新的战略。比如说,市场,包括销售策略,包括一些产品的继续研发的投入,等等,全部会体现在第二年的预算里头。所以我们讲预算一定是为战略服务的,同时预算也一定是围绕战略的调整而去及时变化,否则最后谈战略一定对企业来说是空谈。

  钱苹:预算是把战略价值化、数量化。在预算执行的过程中体现了战略,而且预算还有很多的方法。那方法到底是选强的预算,或者是我们叫紧的预算,还是说松的预算,是参与式的预算,还是交互式的预算,这是依赖于组织形式、它的战略、它所处的市场环境等等因素而变化的。我们执行的预算采取了哪种方式,也是随着战略而进行调整的。

  比如说,它处在一个不确定性的环境,它的战略也是不太确定的,我们制定预算的时候可以采用交互式的预算。企业的负责人非常关注这个预算,把战略执行下来反复地验证,中间要有一些过程来分析预算出现的差异。出现预算差异的时候,定期有一些会进行研讨和分析为什么出现了差异。预算结果出来后,一定要看战略是不是符合市场环境和企业真实的状况,要继续调整战略。这是一种反馈和互动的形式。

  主持人:没错,一个非常重要的企业的愿景,或者说它的战略,确定好以后,采取什么样好的管理工具能够更好地帮助愿景实现,或者在实施的过程中,我们发现愿景与实际变化或者是外面的环境不同了,我们怎样帮他修订,,预算应该是一个非常重要的工具了。

  所以接下来我也想请付总从您走过这么多的企业的实践经验中,分享一个案例,您感觉什么样的预算才是比较好的预算。

  付华:我刚才也提到了生产型的企业,我再举一个服务业企业的例子。服务业和生产业最大的区别是它没有生产、仓储、物流等环节,但其实它的制定也是贯穿了整个的预算制定的过程。举一个例子,比如说服务什么样的客户,这个服务的标准是什么,行业可能是A,那可能我是A+,然后,我实现这个目标的话需要配置什么样的专家、什么样的团队,这些团队是资源。紧跟着,资源都是要量化的,需要多少钱。包括服务的一些模式,这些其实是我未来一年要做的,在做的过程中还要涉及到售后服务,这些都是需要投入进去做的。当然还有要考虑这个服务是不是需要投放一些marketing的广告。

  第一,一定是要围绕公司的战略。战略是整个指导公司的核心的东西,所以预算一定是服务于战略的。

  第二,在做预算的时候,既不能说我不相信预算或者是轻视预算,同时也不要过分依赖和迷信预算。因为这两个极端一旦走了会非常地危险。

  第三,一定是公司的资源能够配套的预算。不要超出自己的能力。我们常说的是,有多大的能力办多大的事情。一定程度一些企业家会想得更高,这是对的,但即便你追求得更高,也要看看你公司的资源能不能够得着。

  第四,一个预算一定是和绩效考核紧密结合的。如果一个预算脱离了绩效考核,不应该是一个好的预算。

  第五,现代意义上的预算,一定是公司到了一定的规模,有一个好的ERP信息化管理系统去支持。

  具备这些条件之后,当然我们不可能执行到100%。我认为一个预算能够执行到90%到95%,也就是说有5%到10%的偏差,其实就是一个不错的预算了。以我们过去的经验来看,这样的一个概率还是可以接受的。

  钱苹:我觉得付总说得很好,我再补充一下。一个好的预算体系需要强调一下,比较健全的预算管理的体系,有预算的决策,预算的执行机构,具体的工作单位,我们所说的是责任中心。还有一个是各方面预算审批预算的程序和流程是健全的,企业要形成制度化。最后要对预算管理的过程中出现的各种风险采取一些措施。

  主持人:我们一直在说,预算是一个很好的工具,而预算实行过程中要全员参与,同时还要有非常强大的IT系统的支持。这里就提到了两个非常重要的,用不好的话来讲就叫“劳民伤财”了。其实在一个预算执行过程中,我们需要消耗很大的人力物力和财力。但是预算是否真的能够帮到企业,或者是能够实现企业预计的目标,其实在这个过程中还是有很多的路要走的。

  预算的确是很好的工具,但在实际的执行的过程中遇到的问题里,是否还能看得出来说预算其实也会有它的弊端?那这个弊端究竟是不是说否定了预算,还是说这个弊端在中国自己的发展过程中是有可规避的一些方面?

  钱苹:我觉得预算的问题,只要是有信息不对称,环境不确定,人的机会主义存在,这种预算所谓的游戏或者是造假的成份就会持续地存在。只是我们要通过什么样的机制防范,把它的水分挤出来,或者引导他们显示真实的企业的水平,不要再说谎,让他们讲真话。这是我们机制设计的问题。只要企业根据自己的特点,走基本的程序,然后企业根据自己的特点来设计机制,防范预算发生问题。从传统来讲,预算是比较僵硬的,总是很固定的、比较死板的;预算中的机会主义行为体现很严重;预算的成本很大,“三年才起步”。但这些可以通过一个好的机制设计来克服,比如说弹性预算,就会减少预算的僵硬;ERP会减少预算中花费人财物高成本的问题。这些都是一些好的方法。但我们只能说是明天更美好。

  付华:其实钱教授更多是从怎么在执行预算过程中,进行防范和补漏。主持人说得非常好,预算执行、制定的过程中有很多的怨言,甚至是执行结束之后到考核的时候,有人会说,我那个费用没有花完,是不是可以拿来当奖金,这些事情在很多的业务部门会有的。这个事情我们会分事前、事中、事后(来看)如何去规范它。

  在事前做预算的时候,如果这个预算最后成了一个负担,或者是成为一个劳民伤财的理解,或真的成为这样的东西,可能在事前做的时候,是不是大家理念不一致?其次在做的过程是不是真的思考明年要做哪些事情,要投入哪些资源。这还是跟当时做的态度和重视程度有关系的,是很重要的。

  事情做的过程中,往往预算落实到钱上,现金流上,从公司来讲一定是希望尽量地开源节流。当你节流的时候,一定有部门跳出来唱反调。当然,我们的节流是基于正常的预算或者是滚动预算的基础上做的。我认为,其实还是在财务部门掌握现金流,和企业在做业务的业务流结合的过程中,可能是不是结合,包括沟通啊,包括大家是不是同样地去理解啊,这个过程中发生了一点点偏差,导致了不同的声音出来。

  那么事后呢,包括我刚才提到的,也是完全错误的认识,就是认为预算省钱是给公司省钱了。你有自己的KPI考核指标。所以这些东西就是看大家怎么去看它,理解它。我们今天说得很容易,但做起来企业真的要沉下心来。说一千道一万,预算能不能做好,是企业的核心管理层,包括全员,需要意识到它的重要性。

  我再补充一点点。刚才提到的安然和世通等,确实是大的跨国公司,有自己的预算,而且自己的预算很严密,但它出事的原因不单单是预算的问题。它是企业基于预算做了一些操作。有我们常常讲的道德的问题,或者是其他的会计做账的问题。如果全部嫁祸于预算,有一点冤。但反面来说,也有预算,就是没有做成。所以这个要分两个角度去看。

  钱苹:他也是为了完成预算指标。预算指标达不到,影响到自己的薪水,所以会操纵。

  主持人:所以其实是他开始定的目标跟他实际的发展状况可能脱离了,导致下面业务部门在实际完成的过程中,大概出现了一些我跳起来还够不着的目标,那不得不用其他的手段。

  钱苹:这个很重要。本身编制预算的指标、业绩考核的指标一定要接近真实水平,很精确、很真实,这个很重要。

  付华:或者说他有资本市场上的追逐,为了让投资者看到他的股价好。这是一个综合的利益驱动。

  主持人:整体看,公司无论是市场上的业绩表现,还是说从公司内部的管理,都会影响股价的波动。我觉得,这个刚才说到,因为定的目标比较高,企业实际上达不到,造成了业务人员跳起来也够不着。付总也讲到了非常有趣的一点,我们延伸一下。有些时候定的预算目标太理想了,年终工作汇报ppt开头怎么写啊。我们的人员很轻松,这个钱花都花不完。

  主持人:刚才谈到非常重要的一点是钱教授强调的人的行为、道德因素和投机行为造成了预算在编制的时候形成了什么样的结果。财务人员在预算的编制过程中起到了非常重要的作用。无论是执行还是一开始的统领作用。请两位嘉宾再跟我们交流一下,什么样的财务人员,需要他具备什么样的知识储备,才能更好地把预算执行下去。谢谢!

  付华:财务人员也分两个层次,比如说往高说是CFO,下面可能有一个很大的财务团队。先谈CFO这个层面。企业的CEO很重要,CFO在一般的上市企业或者是大的企业应该是仅次于CEO这样的职位。他之所以重要,是因为CEO是去完成战略,有很好地把控整体销售以及各个环节的技巧,但CFO是起到了穿针引线的作用。现在对CFO的要求不光是说只有一个专业知识,就今天谈的预算而言,一个好的CFO至少具备几个基本的素质。

  第一,他虽然不是像CEO做那些事情,但一定也要具备自己的战略的眼光和战略的胸怀,看这个企业和市场,看竞争对手。

  其次,作为一个CFO,要具备自己的专业知识。因为预算的专业性是很强的。我刚才也提到了财务分析。预算是首先有一套逻辑和架构的,能够把思想传达给整个企业,牵头去做。其次是做完了之后怎么去反应这个数字,怎么去研究,怎么让预算更好地为企业发展服务。这需要一个好的财务分析体系。

  此外,CFO还要有更好的沟通能力。因为它不但要面对CEO,甚至董事会,更重要的是日常的沟通,要面对人力资源部门、面对生产部门、面对研发、面对销售等等,你要有驾驭的能力。如果他们本身对预算有看法,你就需要能够通过沟通,让他们觉得预算很重要,配合你心悦诚服地做。

  再有,很重要的是组织能力。在沟通的基础上,最终是要做事情的。当下面的团队不能很好地组织的时候,你这时候要亲自出面去组织。甚至我过去也经历了很多,我亲自地布置预算。一个表格大家应该怎么去做,我们都要亲自带着大家做,甚至体验怎么去填都要去说。这个就是动手能力和组织能力。

  还有一个是对绩效考核的熟悉程度,预算要跟绩效考核紧密地结合。我们无法要求公司每一个高管都对财务很了解,但作为CEO、CFO来讲,最起码也要明白,能给HR建议。也许不归你管,但你能够给HR主管的建议是应该怎么去考核,哪怕一起结合起来去做。

  就财务团队来讲,最终做事情还是要靠团队的,(没有团队)CFO再大的本事也做不出事情。所以,这个团队是不是能够培养出来?首先说,这个团队能够把预算的理念能够向周围扩散。比如说,一个水进到一个沙子里,一定是渗透的。当倒到第一粒沙子的时候,可能就那一点点,全倒进去的时候很多的沙子都湿了,这就是群聚效应让它发挥作用。

  钱苹:我再强调一下。CFO还要具备诚信的职业操守和职业道德,以及专业的稳健和理性。

  主持人:谢谢钱教授。钱教授的这一番评论应该说给我们所有从事财务工作,或者说已经做到CFO岗位的领导们提了一个非常重要的警钟。非常感谢两位嘉宾。我想刚才我们从预算这个话题延伸到很多两位在实际工作和学术研究领域中对于管理工具的认知。我感觉这次的思想盛宴让我们受益匪浅。但时间总是非常的宝贵,我们本期栏目就预算的这个话题到现在为止就告一段落了。再次感谢两位嘉宾的参与。非常感谢!

  主持人:《财道》栏目希望邀请更多CFO走进并且跟我们分享您的精彩故事。下一期《财道》我们再见!谢谢!


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